[경영학] 임파워먼트 (조직행동 개념 - 권력)

임파워먼트(Empowerment : 권한부여) / 전수환 경영학 - 조직행동 > 권력 > 임파워먼트

조직행동연구는 학제적 접근방법(interdisciplinary approach)을 취하고 있다. 따라서 심리학, 사회학, 경제학, 인류학, 정치학, 공학 등을 기초로 하는 행동과학과 사회과학을 응용하는 종합과학의 성격을 띠고 있다고 볼 수 있으며, 조직행동론의 발전과정을 살펴보기 전에 조직행동론의 발전에 영향을 준 조직 이론의 발전과정을 살펴봐야 한다. 조직행동론은 조직의 유효성과 능률성을 제고하기 위하여 조직 내의 인간 행동 즉, 개인행동을 비롯하여 집단행동, 조직행동을 이해하고, 설명, 예측, 통제하려는 학문이다.

여기서 임파워먼트(Empowerment)는 사회학, 경제학, 정신학, 정치 등에서 사용하는 용어로 조직 현장의 구성원에게 업무 재량을 위임하고 자주적이고 주체적인 체제 속에서 사람이나 조직의 의욕과 성과를 이끌어 내기 위한 ‘권한부여’, ‘권한이양’을 의미한다. 최근 고객 니즈에 대한 신속한 대응과 함께 구성원이 직접 의사결정에 참여하여 현장에서 개선과 변혁이 신속 정확하게 이루어지기 위해서 활용도가 높아지고 있다.

임파워먼트는 일반적으로 리더가 업무수행에 필요한 책임과 권한, 자원에 대한 통제력 등을 구성원에게 공유하는 과정을 말하며, 조직이 계속 수평화되고 중간 관리층이 줄어들면서 중요성은 커지고 있다. 특히 급변하는 환경에서는 현장 직원들의 신속하면서도 능동적인 대응이 강조되면서 이들에 대한 임파워먼트는 더욱 강조되고 있다.

• 개념

- 직원들이 나름의 의사결정을 내릴 수 있게 자율성과 의사결정권을 더 많이 줄 뿐만 아니라, 대신 이러한 결정을 실행하는데 필요한 자원에 대한 통제력(권한)도 더 많이 주는 과정이라고 할 수 있다.

- 임파워먼트란, 조직원들에게 자신이 조직을 위해서 많은 주요한 일을 할 수 있는 권력과 힘, 능력 등을 갖고 있따고 확신을 심어주는 과정으로서 그러한 확신을 조직원들에게 심어주기 위해서는 능력과 의지를 키우는 일, 권한을 위임해주는 일, 그리고 실제 의사결정 과정에서 깊숙이 참여시킴으로써 자신의 영향력을 체험하게 하도록 하는 일들이 전제되어야 한다고 볼 수 있다.
A와 B가 긍정적 상호작용을 통해서 양자 모두의 권력을 키워 나갈 수 있도록 하자는 것으로, 임파워먼트의 개념은 조직내 권력의 분배 문제를 뛰어넘어 권력의 증대 문제에 초점을 두고 있다. 그리고 상호작용을 통한 권력 증대에 초점을 두기 때문에, 개인이 스스로 힘을 쌓아 가는 개인차원에서 뿐 아니라 집단과 조직 차원에서도 임파워먼트가 중요시된다는 주장도 존재한다.

- 임파워먼트의 개념은 크게 관계적 관점과 동기부여적 관점으로 구분된다. 관계적 관점에서는 일반적 의미의 임파워먼트로서 리더가 가지고 있는 권력을 조직 구성원과 공유하는 과정을 일컫는데, 여기서 리더라는 직위로 인해 나오는 합법적 권력이나 자원에 대한 통제력을 부하에게 배분하는 과정이다. 관계적 임파워먼트에서는 타인이나 다른 조직을 통제하는 차원으로서의 권력을 설명하는데 초점을 둔다.
하지만, 동기부여적 관점에서는 다른 사람에 대해 행사하는 권력보다는 조직 구성원의 관점에서 개인이 경험하고 느끼는 임파워먼트에 초점을 둔다. 즉 동기부여적 관점의 임파워먼트는 심리적 임파워먼트로서, 부하들의 자기효능감을 높여 직무가 완수되도록 하는 과정을 말하고, 단순히 구조적으로 권력을 부하에게 배분하는 것이 아니라 부하가 자기 결정권을 느끼고 스스로 직무를 관리할 수 있게 하는 것을 의미한다.

• 효과적 실행방안

- 조직구성원들이 임파워먼트로 인해 큰 성과를 내도록 하기 위해서는 다음의 조건들이 갖춰져야 하는데, 우선 정보의 공개이다. 필요한 정보를 개인이나 팀이 손쉽게 얻을 수 있어야 임파워먼트를 느낄 수 있게 된다. 또 기업의 모든 정보를 공개함으로써 그들이 조직운영에 있어 자신의 일이 얼마나 중요하며 무엇이 요구되는지를 스스로 느낄 수 있도록 해야 한다. 둘째는 조직원들이 적극적으로 다양한 변화활동에 직접 참여할 수 있게 유도해야 한다. 새로운 아이디어를 공유하고 서로를 지원하고 격려해주는 문화의 구축이 필요하다. 그리고 셋째, 조직원들의 혁신활동을 지원한다. 새로운 것을 시도하기 위해서는 실패를 탓하기보다는 실패로부터 어떤 것을 배웠는지 중시하는 문화를 정착시킬 필요성이 있다. 넷째로는 권한을 부여함과 동시에 책임감을 느끼도록 해야 한다. 권한 위임은 방임을 뜻하는 것이 아니고, 책임소재를 지워줌으로써 벌하려고 하는 뜻도 아님으로 자신의 선택과 행동에 조직을 위한 공리적인 태도와 주인의식을 가지도록 해야 한다는 것을 의미한다.

이를 간단하게 정리하자면 올바른 권한 부여를 통해 조직 내 구성원과 조직의 효율성을 동시에 높이기 위해서는 7가지 실천방안이 있다.

• 명확한 비전과 원칙을 제시하고, 인적자원을 보다 중시하는 기업문화를 구축하며, 실패에 대해서는 격려하고, 보상은 공정하게 이루어지며, 역할 재정립의 마인드 개발에 힘쓰고, 능력과 리더십이 조화를 이루며 신뢰를 구축하는 방안이 있다.

개인 수준의 권한 위임뿐 아니라 그룹 수준의 권한 위임이 존재하며, 팀 수준에서 관찰되는 권한 위임은 주로 자율 작업팀으로 거론되어 왔으며, 어떤 경우에는 자율 작업팀과 임파워먼트 된 팀을 동일 개념으로 간주하기도 했다. 하지만 커크먼과 로젠은 자율 작업팀과 권한 위임된 팀은 동일한 개념이 아니며, 권한 부여 된 팀의 개념에 대한 경험 연구가 없다고 주장하였고 팀 수준의 권한 위임을 4개의 다차원으로 개념화했다. 또한, 팀 권한 위임에 영향을 주는 요소로 팀 리더 행동을 비롯해 팀 기반 인적 자원관리 정책, 책임감, 사회적 구조 등을 거론하고 자율 작업팀의 강점인 자율성의 효과를 넘어서는 조직 효과성을 검증했다.